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大型醫(yī)藥物流提高醫(yī)藥商業(yè)議價(jià)能力
編輯：上海天天搬場運(yùn)輸有限公司時(shí)間：2014-02-10 08:09
日前，南京醫(yī)藥在蘇北新建大型醫(yī)藥物流中心，嘗試著以進(jìn)一步擴(kuò)大終端網(wǎng)絡(luò)、進(jìn)行委托采購等方式，扭轉(zhuǎn)商業(yè)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈利益分配中的弱勢地位 “一只杯子的市場價(jià)格是10元，如果你的議價(jià)能力強(qiáng)，9.5元就可以買到。當(dāng)你為這0.5元的利潤慶幸時(shí)，殊不知杯子的成本只有1元。”長久以來，中國醫(yī)藥商業(yè)似乎已習(xí)慣禁錮于產(chǎn)業(yè)鏈上的這種利益分享邏輯。但隨著商業(yè)力量的發(fā)展壯大，舊式的分配格局悄然松動。
不久前，由南京醫(yī)藥股份有限公司投資1.3億元興建的江蘇華曉醫(yī)藥物流有限公司（以下簡稱華曉物流）在蘇北重鎮(zhèn)鹽城開業(yè)。這家占地103畝、按照現(xiàn)代醫(yī)藥物流標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)的物流中心聲稱要快速成為區(qū)域健康產(chǎn)品的深度分銷商和物流主代理商。
作為正在崛起的區(qū)域流通巨頭南京醫(yī)藥的物流核心基地，華曉物流正進(jìn)行著一場阻擊微利、力推工商利益格局重構(gòu)的商業(yè)試驗(yàn)。
送貨到村
“成本到達(dá)極致，必將會有報(bào)應(yīng)。”在描述當(dāng)下中國醫(yī)藥商業(yè)賴以維持利潤的主要方式時(shí)，南京醫(yī)藥執(zhí)行副總裁滕學(xué)武引用了一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的名言，他言語輕松，但強(qiáng)勢風(fēng)格仍一覽無遺。一年前，在那場與某知名外企的利益博弈中，南京醫(yī)藥的形象亦是如此。
去年4月28日，南京醫(yī)藥宣布，停止從該外企購進(jìn)任何品種的藥品。要以“全面對話的方式”，與之協(xié)商解決雙方“在2007年合約談判中存在的利益沖突”，從而重新確立雙方懸殊的“利潤分配”。
這一事件的大背景是醫(yī)藥商業(yè)群體江河日下的利潤水平，而事實(shí)上這也并不是一個(gè)新鮮的話題。特別是隨著七八年前在全國興起的快批商業(yè)模式的風(fēng)光不再，上述背景下的商業(yè)困境再度凸顯。“我們前幾年的發(fā)展得益于現(xiàn)銷快配，當(dāng)年，客戶上門開票發(fā)貨都來不及。但現(xiàn)在全國的商業(yè)企業(yè)都在這樣做，甚至每個(gè)市、縣都在做。與此同時(shí)，客戶的要求在提高，因此，光節(jié)約成本和開支是沒用的。”滕學(xué)武對《醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào)》記者表示。
在這樣的市場變革下，“做大終端網(wǎng)絡(luò)”被認(rèn)為是醫(yī)藥商業(yè)的核心資源。尤其是近兩年，全國各地涌現(xiàn)出一批像濰坊海王、四川科倫醫(yī)貿(mào)等掌握大量終端資源的企業(yè)，龐大的終端資源使之逐漸成為新的領(lǐng)先者，其渠道議價(jià)能力也隨之增大。
南京醫(yī)藥的底氣也來自于此。其目前已形成輻射蘇、皖、閩三地的四大物流中心，并建立了龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)。以華曉物流為例，作為南京醫(yī)藥在蘇北核心區(qū)域的分銷基地，其配送點(diǎn)已達(dá)8000余個(gè)，且其中90%主要分布于第三終端，強(qiáng)勢渠道的輪廓初顯。按照華曉物流深度分銷的定位，其最終目標(biāo)是要到達(dá)村一級衛(wèi)生室。
“這只是一個(gè)過渡形式。”滕學(xué)武認(rèn)為，物流中心配送的合理半徑應(yīng)在250~300公里，未來發(fā)展不可能配送至250公里以外，特別是將來第三終端配送網(wǎng)絡(luò)較為經(jīng)濟(jì)的半徑應(yīng)是100公里，故覆蓋不到的地方就要考慮與當(dāng)?shù)厣虡I(yè)合作。“使下游商業(yè)成為我們的客戶，由其承擔(dān)分銷業(yè)務(wù)，或者由我們設(shè)點(diǎn)，100公里鋪一個(gè)點(diǎn)，就像一條公路，我們是主干道，他們是支道。” 滕學(xué)武說。
“訂單設(shè)想”
不過，網(wǎng)絡(luò)并非利潤的充分條件。滕學(xué)武之所以直言節(jié)約成本沒用，潛臺詞是國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)的贏利模式若無質(zhì)的變化便沒有出路，尤其是對立足于開拓第三終端農(nóng)村市場的企業(yè)來說，更是如此。業(yè)內(nèi)的普遍體會是，盡管目前第三終端市場對于商業(yè)的意義重大，但網(wǎng)點(diǎn)分散，配送成本高，再加上連續(xù)多年的價(jià)格戰(zhàn)，終端配送很難實(shí)現(xiàn)盈利。
為此，滕學(xué)武在華曉物流力推“以產(chǎn)品為載體整合供應(yīng)鏈”的模式。按照這一思路，一方面保證對客戶的增值服務(wù)，同時(shí)通過貼牌品種消化高額配送成本，而利潤則依靠訂單式的委托采購。
這樣做的邏輯是，讓貼牌產(chǎn)品最終達(dá)到銷售總額的20%，使成本的消化通過貼牌品種來實(shí)現(xiàn)；而這些在質(zhì)量和品牌方面均過硬的品種，全部以接近成本的價(jià)格供應(yīng)，確保終端的認(rèn)同。“在OEM品種的銷售這塊，我有利潤，那么其他品種的利潤可以放棄，所以貼牌產(chǎn)品的整體價(jià)格相當(dāng)?shù)?，但是?jīng)營毛利卻達(dá)到5～6個(gè)點(diǎn)，是雙贏。所以，盡管華曉物流是以農(nóng)村‘兩網(wǎng)’和現(xiàn)銷快配為主的經(jīng)營企業(yè)，但是銷售利潤率達(dá)2%以上。”
另一方面，深入終端的信息系統(tǒng)也在發(fā)揮作用。“幫助客戶進(jìn)行物流管理，這樣會壓縮客戶的庫存周轉(zhuǎn)，可以適時(shí)看到我們這里有什么貨。以前客戶要備一周的貨，現(xiàn)在備3天的就行了。”換言之，信息系統(tǒng)在為下游提供增值服務(wù)的同時(shí)，無形中將整個(gè)網(wǎng)絡(luò)集合在一起，為實(shí)現(xiàn)訂單式委托采購提供了可能。
據(jù)記者了解，所謂“訂單設(shè)想”并非南京醫(yī)藥獨(dú)創(chuàng)。滕學(xué)武坦言是受跨國企業(yè)的啟發(fā)，相當(dāng)于供應(yīng)鏈管理：廠家是商業(yè)的上游，而商業(yè)又是終端客戶的上游。“所有客戶到我這買東西，實(shí)際上我就是受企業(yè)的委托。這和單純分銷不同，分銷是生產(chǎn)企業(yè)占據(jù)強(qiáng)勢地位，委托采購是商業(yè)結(jié)成聯(lián)盟來和上游進(jìn)行利益再分配。”
對于這種贏利模式，南京醫(yī)藥方面表示非常樂觀。“現(xiàn)在每個(gè)縣公司都做現(xiàn)銷快配，它的物流成本肯定比我們高，那不如建立合作關(guān)系，我們接受它的委托，用我們的貼牌產(chǎn)品，我有20%的利潤空間，為對方節(jié)約了5%的成本，而我們還有讓利空間。”照這個(gè)說法，相當(dāng)于利用產(chǎn)品對下游的商業(yè)資源進(jìn)行整合，只要有10個(gè)品種，效益就將大幅提升。而如果一個(gè)品種做到3000萬元，10個(gè)品種就是3個(gè)億。
據(jù)稱，依此模式，目前南京醫(yī)藥已和24家商業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，分別向上游廠家進(jìn)行了3個(gè)品種的總量采購。然而，其能否最終成功？其能否破解醫(yī)藥商業(yè)的利潤難題？現(xiàn)在還不能給出最后的答案。